交通运输是国民经济的基础性、先导性、战略性产业和重要的服务性行业，赋予交通运输系统公务员队伍重大使命任务。近年来，重庆市忠县交通运输委员会围绕公务员平时考核，出台15条措施激励干部干事创业、担当作为，推动了交通运输业高质量发展，但同时还存在管理体系较粗放、覆盖对象不全面、量化考评不精准等问题。3月以来，作为全国公务员绩效管理试点单位，忠县交通运输委员会围绕“如何发挥绩效管理效用，完善公务员考核评价体系，形成与公务员选育管用挂钩机制”改革方向，大胆创新、先行先试，制定实施《忠县交通运输委员会公务员绩效管理工作实施方案》，聚焦实践实干实效，构建起务实高效的知事识人体系，探索建立了一条公务员绩效管理新路子。

　　“公务员+事业人员”同题共答，实现一个平台赛马比拼。聚焦“评什么人”，在绩效管理范围上大胆探索。忠县交通运输委员会现有公务员（含参公）157人，下设9个事业单位257人。针对系统人员身份多元化、岗位种类多样化且一部分工作人员岗位职责交叉的实际情况，坚持系统思维、全局谋划，从提升队伍建设的整体性、试点效果的全面性、干部工作的能动性角度出发，深化拓展绩效管理范围覆盖面，突破人员类别界限，将公务员和事业单位人员全部纳入改革试点管理对象，同步考核、同题共答，实现绩效管理“全员覆盖”。

　　“考组织+考个人”同向发力，实现一套机制考人考事。聚焦“考人考事”，把组织绩效和个人绩效贯通融合、有效挂钩，既考核个人，又评价科室，建立“双定、双查、双晒”的绩效考核机制，强化全过程绩效管理。“双定”明目标，紧盯成渝地区双城经济圈、西部陆海新通道、交通强国等国家重大战略和忠县“1116”总体工作思路，科学制定考核指标，分类纳入科室和个人年度、季度、月度“作战图”，做到任务上墙、挂图作战，使其找准职责定位和目标任务。“双查”管过程，联合派驻纪检监察部门通过常态化检查和专项督查的方式，定期与不定期对科室和个人“作战图”推进情况实施动态评价，对欠进度、效果差的科室和个人开展谈话“提醒”，促使干部适时校准工作航向。“双晒”看成效，建立季度例会发言机制，科室和个人在季度考核会上“登台”晾晒，实行量化赋分管理，个人绩效指标平均分作为科室绩效成绩的重要部分，使其相互挂钩、相互影响，同时把晾晒结果与季度、年度绩效量化测评工作挂钩。

　　“绩效管理+平时考核”同频共振，实现一把尺子丈量到底。聚焦“多考融合”，依托平时考核开展绩效管理，通过绩效管理做实平时考核，把绩效管理与平时考核融入干部评价全过程各方面，推动“单项考核”向“融合考核”迭代提升。细化量化指标，按可量化全量化、易操作可执行的原则，综合运用定性、定量两种评价方式，建立全员全程考核体系，实现 一套指标、并轨运行。在定性指标方面，突出政治标准，结合季度绩效亮晒结果，确定“好”“较好”“一般”“差”四个等次，按照100、90、80、60分的比例量化折算成分数，实现定性指标量化赋分。在定量指标方面，突出工作实绩，按照岗位匹配度，设置共性指标和个性指标，细化量化赋分权重，使评价结果更加科学客观。分级分类管理评价，充分考虑人员类别、岗位差异、职务层次不同，对科室负责人和下属单位副职（副科级）干部重点考核抓统筹、强落实、促发展的能力；对副科级以下干部重点考核履行职责、参与阶段性重点工作等方面实绩；对综合管理类人员重点考核德才表现和目标业绩情况；对一线养护、执法类人员重点考核服务效能、群众满意度等。全程全员沟通反馈，建立绩效管理评价定期反馈机制，以问题为导向，进行综合分析、反馈沟通，通过定期公示、谈心谈话等方式，每季度末反馈绩效考核成绩，同时加强交流沟通，督促考核对象及时查漏补缺，提升工作质效。

　　“正向激励+负面约束”同步执行，实现一个结果运用到位。聚焦“选育管用”，突出正向激励和负面约束，强化结果运用，既激励想干事、会干事的干部跳起来摘“桃子”，也鞭策不作为、不会为的干部从“躺平”中“起身”。把绩效管理评价结果与干部年度考核等次、工作岗位调整、职务职级职称晋升、表彰先进推荐、干部奖学等各方面待遇挂钩，同时根据干部实际需求制定个性化、差异化激励措施。科学制定绩效管理资金分配方案，设立绩效“资金池”。建立特别评价机制，有效解决“一刀切”“多做多错”等问题，真正实现以“考”提效，“让能为者有为”，有效激活干部队伍“一池活水”，营造近悦远来的良好生态。

　　通过改革试点，取得了三条宝贵经验。一是要坚持以党的政治建设为统领。在试点过程中，忠县交通运输委员会始终把政治标准放在首位，坚持党管干部原则，突出围绕中心、服务大局主线，以高质量干部考核工作推动高质量发展，把党的政治建设分类纳入定性指标和定量指标中，提高了考核权重，其目的就是把讲政治要求贯穿绩效管理工作全过程各方面，探索出一条干部考核的新路子，保证了考核的正确方向和实际效果。二是要坚持共性化考核与差异化评价贯通融合。充分考虑人员身份、岗位类别、职能职责等方面的同质性和差异性，审定“作战图”和设定绩效考核指标时既要有共性任务，又要有个性任务，同时通过特别评价机制的科学调整，改变一个标准到底的单一化、片面化的考核方式，充分体现激励性与约束性相统一，有效防止指标设置“一刀切”“一锅煮”的问题。三是要坚持干部考核经常性与实效性全面结合。针对绩效管理试行中暴露出的新问题、新情况，及时调整完善绩效管理评价指标体系，不断总结经验，探索建立一套务实管用的全流程智能化信息系统，全面集成绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等任务，数字化考评系统，真正实现以绩效管理管住关键人、管在关键处、管好关键事。

　　（作者系重庆市忠县交通运输委员会组织人事科科长）